GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

A Gestão do Clima Organizacional pode ser definida como a atuação permanente voltada para alcançar e manter a motivação, o interesse, o envolvimento, a participação e o desempenho dos funcionários. É, portanto, um desafio que se apresenta a cada gestor de pessoas, no seu dia-a-dia laboral.
Visando estimular o desenvolvimento profissional nesse contexto e no intuito de trocar experiências e facilitar o trabalho de cada um, fornecemos a seguir algumas perguntas e respostas e abrimos um fórum de debates.

PERGUNTAS E RESPOSTAS

As respostas às perguntas seguintes baseiam-se na nossa experiência e na literatura sobre o assunto. Não se trata, portanto, de respostas definitivas, porque a cada momento estamos evoluindo e descortinando a realidade.

1 - Proporcionar bons "benefícios" aos funcionários traz garantia de um clima interno satisfatório?

- Os benefícios proporcionados pelas empresas aos funcionários não têm demonstrado uma influência muito forte sobre o nível de satisfação global dos pesquisados. Mas é importante lembrar o caráter "higiênico" dos mesmos - considerando a teoria de Herzberg, ou seja, eles contribuem para eliminar a desmotivação. A motivação, por sua vez, tende a ser mais influenciada pela valorização da pessoa através das oportunidades de desenvolvimento profissional e auto-realização. Pesquisa de caráter nacional (ABRH, 1999) mostrou que parcela significativa dos funcionários não valorizam os benefícios proporcionados pelas respectivas empresas, tendo sido apontado como uma das causas o fato de as organizações não saberem comunicar adequadamente as vantagens que proporcionam aos que nelas trabalham.

2 - Quais os itens que mais impactam na satisfação dos funcionários?

Um dos itens que apresenta relação de dependência mais forte com a satisfação global dos funcionários refere-se ao se sentir reconhecido e valorizado pela chefia. Significa dizer: quanto mais reconhecido e valorizado o funcionário se sinta, mais ele tenderá a estar satisfeito com um amplo conjunto de variáveis do clima organizacional. Também há outros quesitos que apresentam relação de dependência relativamente forte com a satisfação global do pesquisado, mas que, ao mesmo tempo, têm muita afinidade com o item acima identificado. Dessa forma, podemos concluir - com bastante aproximação - que a fim de garantir que o funcionário se sinta reconhecido e valorizado, sua chefia (ou sua liderança) deve:

Conceder oportunidade de opinião,
Proporcionar liberdade para que o funcionário expresse o que pensa,
Aceitar críticas e sugestões,
Atuar com transparência,
Dar retorno quando lhe é solicitado auxílio,
Avaliar o resultado do trabalho executado pelo subordinado,
Buscar a participação de toda a equipe,
Estar preparado e capacitado para o cargo, e

outro aspecto fundamental é que o funcionário perceba que existem possibilidades de crescimento profissional dentro da empresa. Em suma: as lideranças (ou chefias em geral) detêm ampla responsabilidade para o alcance de um clima organizacional satisfatório.

3 - A satisfação dos funcionários aumenta com a idade destes?

Os resultados variam de uma empresa para outra. Mas, na média, constata-se: funcionários com até 20 anos apresentam um nível médio de satisfação (que atualmente está em 66%, conforme nossa metodologia). Os que se encontram na faixa dos 21 aos 30 anos registram queda de 5% no índice e se constituem no grupo mais insatisfeito. A partir daí, o nível de satisfação sobe gradativamente até o funcionário completar os 50 anos. E em continuação? Atualmente, funcionários com idade superior a 50 anos detêm satisfação decrescente, embora seu índice ainda se mantenha acima dos demais grupos (que não o da faixa 41-50 anos). O que mais chama atenção ao se analisar dados históricos é o seguinte aspecto: na média, há pouco mais de dois anos, o nível de satisfação se mantinha em crescimento mesmo após os 50. Possíveis fatores contribuintes para essa mudança: alterações na legislação previdenciária e valorização em queda, por parte das empresas, dos funcionários com mais de 50 anos. Oportunamente aprofundaremos a análise deste contexto.

4 - Funcionários que trabalham à noite (e de madrugada) se manifestam mais insatisfeitos que os demais?

Para responder a esta pergunta, estudamos os resultados de sete empresas pesquisadas recentemente (empresas em que se aplicou esta questão e nas quais existem turnos durante a noite).
Em primeiro lugar, comparamos a satisfação global do grupo noturno com a do grupo composto pelos demais pesquisados. Constatou-se que, na média, não há diferença de satisfação entre os dois grupos - noturno e demais - (a diferença não chega a 1%). Isoladamente, uma das sete empresas registrou insatisfação maior do grupo da noite em 4,5 pontos percentuais. Foi o valor extremo observado.
Em segundo lugar, separamos, para cada empresa, os cinco itens com maior diferencial positivo e negativo entre o grupo noturno e o dos demais horários. A seguir, juntamos as questões repetidas de uma empresa às das outras e calculamos as médias. As constatações foram as seguintes:

     a) Noturno menos satisfeito que os demais turnos - cinco itens apareceram em mais de uma empresa, todos relativos a habilidades gerenciais (preparação e capacitação da chefia, valorização da criatividade e da iniciativa, oportunidade de opinião, aceitação de críticas e sugestões e preocupação da chefia com a segurança no trabalho);

     b) Demais turnos menos satisfeitos que o noturno - sete itens constam em mais de uma empresa e nenhum deles se refere diretamente a habilidades gerenciais ligadas ao fator humano. São alguns deles: informação sobre os resultados da empresa, salário comparado ao de mercado, conhecimento de metas e objetivos da organização e cooperação entre os setores da empresa.

Conclusão: apesar de os funcionários que trabalham à noite se manifestarem com um índice de satisfação global equivalente ao dos que atuam em outros horários, os mesmos (os da noite) se ressentem da falta de apoio da chefia e da carência ou inexistência de canais de comunicação que permitam sua livre expressão e encaminhamento de pedidos e sugestões, o que caracteriza uma oportunidade de melhoria no contexto organizacional.

5 - Quais os benefícios que mais influenciam o clima organizacional?

De 11 empresas consideradas nesta análise, dez benefícios foram avaliados em pelo menos três delas. E cinco foram avaliados em pelo menos 5 das empresas do grupo. Quando falamos em influência, queremos dizer: existe tendência de o grau de satisfação pelo clima interno (medido por um conjunto de 40 e poucas variáveis) ser mais satisfatório na proporção em que cresce a nota atribuída ao benefício analisado. O grau dessa influência depende do coeficiente de correlação linear, ou seja, quanto mais próximo de "um" for o coeficiente, mais o benefício apresenta relação de dependência com o clima organizacional.

     Resultados: o benefício que mais influencia o clima interno é o seguro de vida (coeficiente 0,65). A seguir consta a cesta básica (0,64), o posto bancário (0,55), o convênio farmácia (0,54) e o Plano de Saúde (0,52).

Os benefícios de menor influência, segundo a análise, são: o transporte (coeficiente de correlação 0,27), a assistência odontológica (0,44), a biblioteca (0,47), o restaurante / alimentação (0,48) e a Associação dos Funcionários (0,51).

Outro resultado importante da análise é a confirmação das nossas observações da pergunta número 1 desta seção: a relação de dependência entre o conjunto de benefícios e a satisfação pelo clima organizacional apresentou índice 0,70, relativamente forte. Isso indica: nas empresas em que a satisfação pelo clima é alta, a tendência é de a satisfação pelos benefícios também ser alta (ou vice-versa). E, nas empresas em que a satisfação pelo clima é baixa, os benefícios também são avaliados com índices mais reduzidos.

     Conclusão: nas empresas em que os funcionários consideram a qualidade de vida no trabalho deficiente, o investimento, de forma isolada, em mais e melhores benefícios não garantirá crescimento no nível de satisfação pelo clima organizacional. A causa-raiz do problema não está (apenas) nos benefícios, mas em outras variáveis, como estilo de gestão adotado / preparo dos gestores, oportunidades de crescimento, reconhecimento e valorização, etc.

6 - Os funcionários estão desenvolvendo plenamente seu potencial?

Uma das análises que incluímos recentemente nas pesquisas de clima organizacional refere-se à percepção do pesquisado quanto ao desenvolvimento pleno (ou não) do seu potencial. De um conjunto de 10 empresas, uma média de 58% dos pesquisados indicaram que não estão desenvolvendo todo seu potencial enquanto executam suas atividades. Isoladamente, esse percentual varia de 46% (para a empresa que obteve o melhor resultado) a 68% (na empresa em que mais funcionários não estão desenvolvendo todo potencial).
Esse resultado mostra uma importante oportunidade de evolução organizacional, mais ainda pelo fato de que a variável sob análise apresenta forte dependência com o clima interno, ou seja, o pesquisado que considera não estar desenvolvendo todo seu potencial está mais insatisfeito com o conjunto de questões que avaliam o clima. Ou, o reverso: aquele que se mostra menos satisfeito com o clima interno julga não estar desenvolvendo todo seu potencial.
E quais são os principais fatores causadores disso? Questionando de outra forma: quais são os maiores obstáculos ao pleno desenvolvimento do potencial dos funcionários das empresas? O mais freqüente é a inexistência (ou carência) de chances de mostrar as capacidades individuais.
Na próxima "pergunta-resposta" serão fornecidos maiores dados sobre esses obstáculos e sobre como é possível utilizar essas informações para a melhoria organizacional.

7 - Quais os maiores obstáculos ao desenvolvimento do potencial dos funcionários?

Entre os 12 obstáculos apresentados como alternativa de resposta, o mais freqüentemente citado (por 31% dos pesquisados) é a falta de chances para mostrar as próprias capacidades - isso para o conjunto de empresas onde essa questão tem sido aplicada. Em segundo lugar consta a falta de apoio por parte da chefia, assinalada por 25% dos pesquisados. Não tem recebido treinamento adequado aparece em terceiro lugar, com indicação de 17% dos participantes das pesquisas. Em seqüência, ainda com percentuais acima de 10%, constam os problemas financeiros, a baixa escolaridade e a função inadequada. Fatos que chamam atenção: 1) os dois principais obstáculos ao pleno desenvolvimento do potencial dos funcionários vinculam-se diretamente às habilidades gerenciais / de liderança - poucas chances de mostrar as próprias capacidades (o que em grande parte depende da habilidade em delegar) e pouco apoio fornecido pela chefia ao funcionário; 2) é justamente esta última variável que apresenta a maior diferença entre o conjunto de empresas de maior e o de menor satisfação global pelo clima interno (respectivamente, percentuais de 20% e 31% de pesquisados indicaram o obstáculo).
No que essa análise pode contribuir? Uma das pesquisas de clima, por exemplo, conduziu aos seguintes resultados extremos por setor: houve setores nos quais nenhum pesquisado indicou os dois últimos obstáculos acima, enquanto um dos setores detinha 60% dos pesquisados que consideravam a falta de chances para mostrar as próprias capacidades como obstáculo ao desenvolvimento pessoal e outro setor com percentual de 44% dos pesquisados apontando a falta de apoio da chefia como obstáculo. Portanto, cabe a esses dois setores implementarem ações no sentido a suprir tais carências, de modo a alcançarem clima organizacional mais satisfatório.

8 - Realizar pesquisa de clima é realmente uma necessidade, representa um diferencial?

É preciso lembrar que só conseguimos melhorar alguma coisa quando avaliamos e acompanhamos o desempenho da mesma ao longo do tempo. Dentro do processo para a qualidade, por exemplo, uma das recomendações é a de se trabalhar com fatos e dados. Com isso, se torna lógico que precisamos definir um conjunto de indicadores que sejam válidos para medir a situação de determinado processo. Quanto à gestão do clima, não poderia ser diferente. E uma avaliação periódica que englobe a empresa toda permite que se detectem diferenças entre áreas e oportunidades importantes de melhoria. Mas que fique claro: a pesquisa de clima em si não é propriamente um diferencial. Ela é um instrumento da gestão do clima como um todo. A gestão em si terá de acontecer no dia-a-dia. Valeria dizer: estará melhor a empresa que se preocupa continuamente em melhorar a qualidade de vida no ambiente de trabalho e nunca faz pesquisa sobre isso do que aquela que faz pesquisa mas não tem grandes preocupações pelos seus colaboradores. Agora, a empresa que leva adiante as duas coisas - gestão do clima no dia-a-dia e pesquisas periódicas com ações conseqüentes - terá uma vantagem competitiva considerável.

9 - Existe um nível de satisfação ideal?

O índice de satisfação global demonstra ser contingencial. O que é isso? Ele varia de acordo com certas circunstâncias ou contingências. Para esclarecer essa característica, comparemos uma empresa (A) que trabalha com produtos altamente sofisticados, ambientes climatizados e oferece ampla gama de benefícios aos seus funcionários, com outra empresa (B), cujo trabalho é rude por natureza, o nível de instrução dos funcionários é mais reduzido e o conjunto de benefícios que estes recebem é restrito. Então, seria de se supor que a empresa A alcançaria índice de satisfação muito bom, enquanto que na empresa B tal índice seria regular ou péssimo. Entretanto, na prática, não se tem essa garantia. E até pode ocorrer o inverso. Por que? Porque existem inúmeras variáveis que contribuem no nível de satisfação das pessoas. E as mais significativas relacionam-se à forma como as chefias administram o fator humano. Nesse caso surge uma dúvida: como saber que determinado índice é adequado e qual o índice de satisfação ideal? É preciso analisar todo o contexto, e para isso se cruzam resultados de variáveis e se estudam as dificuldades e sugestões descritas ou informadas nas entrevistas pelos funcionários. Além do que, se comparam os resultados globais com um conjunto de empresas de características semelhantes, em que se minimize a influência de fatores contingenciais específicos. E mais: acredita-se ser impossível (e de custo-benefício inviável) atingir um nível de satisfação próximo de 100%. E no caso de este chegar rente aos 80%, recomenda-se uma análise mais profunda quanto aos demais sistemas que compõem a organização para ver se não se está primando de mais pela gestão do clima e de menos pelos demais sistemas (como satisfação do cliente externo, melhoria de processos, redução do desperdício, resultados financeiros, etc).